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Create ResumeGehalt verhandeln in Deutschland funktioniert nicht über Mut allein, sondern über Marktwert, Timing, klare Argumente und ein gutes Verständnis dafür, wie Arbeitgeber intern entscheiden. Wer einfach nur sagt „Ich hätte gern mehr Geld“, macht es der Gegenseite leicht, auszuweichen. Wer aber zeigen kann, welchen Beitrag er leistet, welche Verantwortung gewachsen ist, wie sich die Rolle verändert hat und wo das eigene Gehalt im Markt liegt, verhandelt deutlich stärker.
Ich sehe in Bewerbungsprozessen und internen Gehaltsgesprächen immer wieder denselben Fehler: Menschen bereiten sich auf das Gespräch vor, aber nicht auf die Entscheidungslogik dahinter. Dein Vorgesetzter oder Recruiter bewertet nicht nur, ob dein Wunsch sympathisch klingt. Es geht darum, ob dein Gehaltswunsch intern begründbar, budgetierbar und im Vergleich zu anderen Mitarbeitenden vertretbar ist. Genau darauf musst du deine Argumentation ausrichten.
In Deutschland wird über Gehalt immer noch merkwürdig verkrampft gesprochen. Viele Kandidatinnen und Kandidaten fühlen sich schon fast unhöflich, wenn sie ihren Gehaltswunsch klar nennen. Gleichzeitig erwarten Arbeitgeber, dass man professionell über Vergütung sprechen kann. Das ist einer dieser schönen Widersprüche im Arbeitsmarkt: Man soll selbstbewusst sein, aber bitte nicht zu fordernd. Man soll seinen Marktwert kennen, aber nicht „nur wegen Geld“ wechseln. Man soll loyal sein, aber natürlich auch wirtschaftlich denken. Willkommen im Recruiting-Alltag.
Die Wahrheit ist: Gehalt ist kein unangenehmes Nebenthema. Es ist ein zentraler Teil der beruflichen Vereinbarung. Arbeitgeber kaufen nicht deine Anwesenheit. Sie bezahlen Verantwortung, Erfahrung, Problemlösung, Verlässlichkeit, Risikoübernahme, Fachwissen, Führung, Tempo, Qualität und manchmal auch den Schmerz, den andere nicht lösen wollen.
Wenn du Gehalt verhandeln willst, musst du verstehen, welche Frage im Hintergrund wirklich gestellt wird:
Ist diese Person den gewünschten Betrag für diese Rolle, in diesem Unternehmen, zu diesem Zeitpunkt wert?
Nicht abstrakt. Nicht emotional. Sondern im Verhältnis zu Budget, interner Gehaltsstruktur, Markt, Team, Verantwortung und Alternativen.
Das bedeutet nicht, dass du dich kleinmachen sollst. Im Gegenteil. Es bedeutet, dass du deine Verhandlung so aufbaust, dass die andere Seite deinen Wunsch intern verteidigen kann. Genau da trennt sich eine gute Gehaltsverhandlung von einem spontanen Wunschzettel.
Viele Menschen starten falsch. Sie überlegen zuerst: „Wie viel möchte ich verdienen?“ Das ist verständlich, aber strategisch zu kurz.
Die bessere Frage lautet:
Welches Gehalt kann ich glaubwürdig begründen?
Ein Wunsch ist persönlich. Ein Argument ist geschäftlich. Und Gehaltsverhandlungen werden selten gewonnen, weil jemand den Wunsch besonders nett formuliert. Sie werden stärker, wenn der Wunsch nachvollziehbar ist.
Ein guter Gehaltswunsch basiert auf mehreren Faktoren:
deinem aktuellen Verantwortungsbereich
deiner Berufserfahrung und Spezialisierung
deiner Branche und Region
der Unternehmensgröße
der wirtschaftlichen Lage des Arbeitgebers
dem Schwierigkeitsgrad der Rolle
deiner nachweisbaren Leistung
deinem Beitrag zu Umsatz, Effizienz, Qualität, Risiko, Kundenbindung oder Teamstabilität
der Frage, wie schwer du ersetzbar bist
Was viele unterschätzen: Arbeitgeber denken nicht nur in „gut“ oder „schlecht“. Sie denken in internen Vergütungsbändern, Vergleichbarkeit und Konsequenzen. Wenn sie dir deutlich mehr geben, entsteht oft die nächste Frage: Was passiert, wenn andere mit ähnlicher Rolle weniger verdienen? Passt das noch zur Struktur? Muss das Budget neu freigegeben werden? Wird die Fachabteilung das vertreten? Gibt es eine Alternative am Markt?
Deshalb klingt ein Satz wie „Ich habe mir 60.000 Euro vorgestellt“ allein schwach. Nicht, weil 60.000 Euro falsch sind. Sondern weil der Satz keine Brücke zur Arbeitgeberlogik baut.
Stärker ist:
„Auf Basis der Rolle, der geforderten Verantwortung, meiner Erfahrung in vergleichbaren Projekten und der marktüblichen Spanne sehe ich meine Gehaltsvorstellung bei 60.000 bis 65.000 Euro. Wichtig ist mir, dass die Vergütung zur tatsächlichen Verantwortung passt, nicht nur zum Titel.“
Das ist kein Betteln. Das ist Positionierung.
Ich wünschte, Gehaltsentscheidungen wären immer sauber, transparent und logisch. Sind sie nicht. Manchmal sind sie sogar erstaunlich chaotisch. Aber es gibt Muster.
In Bewerbungsprozessen schauen Recruiter, Personaler und Hiring Manager meist auf vier Dinge:
Passt der Gehaltswunsch zum Budget der Stelle?
Passt er zur Erfahrung und Seniorität der Person?
Passt er zur internen Gehaltsstruktur?
Ist die Person stark genug, um eine Ausnahme zu rechtfertigen?
Der letzte Punkt ist wichtig. Viele Arbeitgeber haben ein Budget, aber Budget ist selten so absolut, wie es im ersten Gespräch klingt. Wenn ein Unternehmen sagt „Mehr ist leider nicht drin“, kann das drei Dinge bedeuten:
Es ist wirklich kein Budget da.
Es wäre Budget da, aber nicht für dieses Profil.
Es wäre Budget da, aber niemand möchte intern dafür kämpfen.
Das klingt hart, ist aber wichtig. Arbeitgeber verhandeln nicht mit allen gleich. Wenn du ein solider, aber leicht austauschbarer Fit bist, wird das Unternehmen weniger flexibel sein. Wenn du ein sehr passender Fit bist, ein Problem löst, das schon lange offen ist, oder eine seltene Kombination aus Erfahrung mitbringst, bewegt sich oft plötzlich doch etwas.
Das bedeutet nicht, dass du arrogant auftreten sollst. Es bedeutet, dass du deinen Wert konkret machen musst. Nicht „Ich bin motiviert“. Nicht „Ich bringe viel Erfahrung mit“. Sondern: Welche Erfahrung? Für welches Problem? Mit welchem Ergebnis? In welchem Kontext?
Hiring Manager reagieren selten auf allgemeine Selbstbeschreibungen. Sie reagieren auf Relevanz.
Der richtige Zeitpunkt macht einen großen Unterschied. Viele Menschen warten zu lange oder sprechen Gehalt im falschen Moment an.
Im Bewerbungsprozess sollte Gehalt spätestens dann klar werden, wenn beide Seiten ernsthaft prüfen, ob es passt. Ich halte nichts davon, drei Gesprächsrunden zu führen und erst am Ende festzustellen, dass beide Seiten 20.000 Euro auseinanderliegen. Das ist keine Romantik, das ist schlechte Prozessführung.
Wenn die Stellenanzeige keine Gehaltsspanne nennt und der Recruiter früh nach deinem Gehaltswunsch fragt, ist das nicht automatisch böse Absicht. Manchmal will man wirklich prüfen, ob ein Match möglich ist. Manchmal wird die Frage aber auch genutzt, um dich früh zu ankern.
Mein Rat: Nenne eine begründete Spanne statt einer einzelnen Zahl.
Weak Example:
„Ich bin flexibel und offen für Ihr Angebot.“
Warum das schwach ist: Du gibst die Verhandlungsführung komplett ab. Flexibilität klingt nett, aber im Recruiting wird sie oft als Unsicherheit gelesen.
Good Example:
„Für eine Rolle mit diesem Verantwortungsumfang sehe ich mich je nach Gesamtpaket bei 65.000 bis 72.000 Euro. Mir ist wichtig, zuerst die Anforderungen und Erwartungen sauber zu verstehen, damit die Zahl zur tatsächlichen Rolle passt.“
Warum das funktioniert: Du nennst eine Spanne, bleibst professionell und verknüpfst Gehalt mit Verantwortung statt mit Bauchgefühl.
Im bestehenden Arbeitsverhältnis solltest du nicht erst dann über Gehalt sprechen, wenn du innerlich schon gekündigt hast. Das passiert häufig: Menschen sammeln zwei Jahre lang Frust, sagen nichts, bekommen ein externes Angebot und erwarten dann, dass der Arbeitgeber plötzlich alles repariert. Manchmal funktioniert das. Oft beschädigt es Vertrauen.
Besser ist, Gehalt strategisch an konkrete Entwicklungen zu koppeln:
nach erfolgreichem Abschluss eines wichtigen Projekts
nach deutlicher Erweiterung deiner Aufgaben
wenn du regelmäßig Verantwortung übernimmst, die nicht mehr zu deiner ursprünglichen Rolle passt
nach messbaren Ergebnissen
vor oder während eines offiziellen Performance Reviews
wenn sich dein Marktwert klar verändert hat
nach Beförderung, Rollenwechsel oder Teamvergrößerung
Der stärkste Zeitpunkt ist nicht „Ich brauche mehr Geld“, sondern „Meine Rolle hat sich verändert, mein Beitrag ist gewachsen, und die Vergütung sollte das widerspiegeln.“
Das ist ein großer Unterschied.
Viele Gehaltsverhandlungen scheitern nicht an fehlendem Selbstbewusstsein, sondern an schlechter Marktwert-Recherche. Manche unterschätzen sich massiv. Andere nehmen drei Online-Gehaltsangaben, picken die höchste Zahl heraus und nennen sie dann als „marktüblich“. Beides ist riskant.
Dein Marktwert entsteht nicht aus einem einzelnen Gehaltsrechner. Er entsteht aus einem realistischen Gesamtbild.
Du solltest prüfen:
Was zahlen ähnliche Unternehmen in deiner Branche?
Wie groß ist das Unternehmen?
Ist die Rolle operativ, strategisch, fachlich spezialisiert oder führend?
In welcher Region befindet sich der Arbeitgeber?
Wie gefragt ist dein Skillset aktuell?
Wie viele passende Kandidatinnen und Kandidaten gibt es für diese Rolle?
Wie gut passt dein Profil genau auf die Anforderungen?
Ist die Stelle dringend zu besetzen?
Hast du messbare Ergebnisse oder nur Aufgabenlisten?
Ein häufiger Denkfehler: Menschen vergleichen Titel statt Rollen. „Marketing Manager“ kann alles bedeuten. Eine Person plant Social-Media-Posts, eine andere verantwortet siebenstellige Performance-Budgets. Beide tragen denselben Titel, aber nicht denselben Marktwert.
Genauso bei Projektmanagement, HR, Sales, Finance, IT oder Operations. Der Titel ist nur die Verpackung. Entscheidend ist, was tatsächlich drinsteckt.
Ich würde deinen Marktwert immer in drei Ebenen betrachten:
Das ist das Gehalt, das für deine Erfahrung, Branche, Region und Rolle grundsätzlich realistisch ist.
Das ist der zusätzliche Wert, den du durch besondere Spezialisierung, relevante Projekterfahrung, Führung, Branchenwissen, technische Skills, Sprachkenntnisse oder seltene Kombinationen mitbringst.
Das ist der Wert, den du in dieser konkreten Situation erzielen kannst. Hier spielen Timing, Dringlichkeit, Wettbewerb, Budget und dein Auftreten eine Rolle.
Das ist wichtig, weil dein Marktwert nicht überall gleich ist. Du kannst für ein Unternehmen zu teuer und für ein anderes genau richtig sein. Das ist kein persönliches Urteil über dich. Es ist Marktmechanik.
Eine gute Gehaltsverhandlung beginnt nicht mit einem schicken Satz. Sie beginnt mit sauberer Vorbereitung.
Bevor du ins Gespräch gehst, solltest du drei Dinge klar haben:
deine Zielzahl
deine akzeptable Untergrenze
deine Begründung
Viele gehen nur mit der Zielzahl ins Gespräch. Das ist gefährlich. Wenn das Gegenangebot niedriger ist, geraten sie ins Schwimmen. Dann wird aus Verhandlung schnell Improvisation.
Deine Zielzahl ist das Gehalt, das du erreichen möchtest. Deine Untergrenze ist der Betrag, unter dem du nicht wechseln oder nicht zufrieden bleiben würdest. Diese Zahl musst du nicht nennen, aber du musst sie kennen.
Dann brauchst du deine Argumentationsbasis. Gute Argumente sind nicht laut, sondern konkret.
Starke Argumente sind zum Beispiel:
„Meine Verantwortung hat sich seit der letzten Gehaltsanpassung deutlich erweitert.“
„Ich übernehme inzwischen Aufgaben, die ursprünglich auf Senior-Level lagen.“
„Ich habe Prozess X verbessert und dadurch Zeit, Kosten oder Fehler reduziert.“
„Ich betreue inzwischen größere Kunden, höhere Budgets oder komplexere Projekte.“
„Die Rolle am Markt liegt nach meiner Recherche in einer höheren Spanne.“
„Die Anforderungen der Position entsprechen eher dem Level Y als dem aktuellen Titel.“
„Ich bringe eine Kombination aus Fähigkeiten mit, die für diese Rolle schwer zu finden ist.“
Schwache Argumente sind dagegen:
„Alles ist teurer geworden.“
„Meine Kollegin verdient mehr.“
„Ich bin schon lange hier.“
„Ich arbeite immer hart.“
„Ich brauche das Geld.“
„Andere Firmen zahlen besser.“
Sind diese Punkte menschlich verständlich? Ja. Sind sie automatisch gute Verhandlungsargumente? Nicht unbedingt.
Inflation, Loyalität und Aufwand können unterstützende Punkte sein, aber sie ersetzen keinen Business Case. Arbeitgeber zahlen ungern mehr, nur weil jemand lange da ist. Sie zahlen eher mehr, wenn klar wird, dass der Beitrag, die Verantwortung oder der Marktwert nicht mehr zur aktuellen Vergütung passt.
Die Formulierung sollte klar, ruhig und professionell sein. Nicht entschuldigend. Nicht aggressiv. Nicht schwammig.
Weak Example:
„Ich weiß nicht, ob das möglich ist, aber vielleicht könnte man eventuell über eine kleine Gehaltserhöhung sprechen?“
Warum das schwach ist: Du verhandelst schon gegen dich selbst, bevor die andere Seite überhaupt geantwortet hat. Dieses „vielleicht eventuell“ macht deinen Wunsch kleiner, als er sein muss.
Good Example:
„Ich möchte über eine Anpassung meines Gehalts sprechen. Meine Rolle hat sich in den letzten Monaten deutlich erweitert, vor allem durch X, Y und Z. Deshalb halte ich eine Anpassung auf 58.000 Euro für angemessen.“
Warum das funktioniert: Du bist konkret, sachlich und bringst direkt die Begründung mit.
Im Bewerbungsprozess kann es so klingen:
Good Example:
„Meine Gehaltsvorstellung liegt bei 70.000 Euro brutto jährlich. Diese Zahl basiert auf meiner Erfahrung in vergleichbaren Rollen, dem Verantwortungsumfang der Position und dem aktuellen Markt für dieses Profil. Je nach Gesamtpaket bin ich offen, über die genaue Struktur zu sprechen.“
Das ist stark, weil du nicht nur eine Zahl in den Raum stellst. Du zeigst, dass du professionell denkst.
Wenn du eine Spanne nennst, sollte sie nicht zu breit sein. Eine Spanne von 60.000 bis 80.000 Euro sagt im Grunde: „Ich weiß es selbst nicht.“ Besser ist eine realistische Spanne von etwa 5.000 bis 10.000 Euro, abhängig von Rolle und Seniorität.
Wichtig: Die untere Zahl deiner Spanne sollte eine Zahl sein, mit der du tatsächlich leben kannst. Viele nennen absichtlich eine niedrige Untergrenze, um „flexibel“ zu wirken, und ärgern sich dann, wenn der Arbeitgeber genau dort landet. Überraschung: Natürlich landet er dort. Das ist keine Gemeinheit. Das ist Verhandlung.
Diese Frage ist heikel. In Deutschland ist sie nicht immer angemessen, und mit zunehmender Gehaltstransparenz wird der Fokus stärker auf die Gehaltsspanne der Rolle und weniger auf dein bisheriges Gehalt rücken. Strategisch gilt aber schon jetzt: Dein aktuelles Gehalt ist nicht automatisch die richtige Basis für dein nächstes Gehalt.
Warum? Weil alte Gehälter alte Situationen widerspiegeln. Vielleicht warst du unterbezahlt. Vielleicht war das Unternehmen klein. Vielleicht hattest du weniger Verantwortung. Vielleicht hast du dich seitdem stark entwickelt. Wenn dein bisheriges Gehalt als Anker genutzt wird, kann eine frühere Unterbezahlung in die nächste Rolle mitwandern. Das passiert häufiger, als viele denken.
Du kannst professionell ausweichen, ohne unkooperativ zu wirken:
„Für meine Entscheidung ist weniger mein aktuelles Gehalt entscheidend, sondern der Verantwortungsumfang dieser Rolle. Für die Position, wie ich sie bisher verstehe, sehe ich eine marktgerechte Spanne bei 68.000 bis 75.000 Euro.“
Oder:
„Mein aktuelles Paket ist durch die Struktur meines jetzigen Arbeitgebers geprägt. Für diese Rolle würde ich gern über die Vergütung sprechen, die zur Verantwortung, zum Markt und zu den Erwartungen passt.“
Das ist nicht frech. Das ist sauber. Du verschiebst die Diskussion von Vergangenheit auf Wert.
In Gehaltsverhandlungen wird selten alles direkt ausgesprochen. Deshalb hilft es, typische Aussagen richtig einzuordnen.
Das kann stimmen. Es kann aber auch bedeuten: Dein Profil ist interessant, aber noch nicht stark genug, um intern mehr Budget zu rechtfertigen.
Deine Reaktion sollte nicht sofort Rückzug sein. Frage nach:
„Verstehe. Liegt das Budget grundsätzlich fest, oder gibt es Spielraum, wenn der Fit und die Verantwortung passen?“
Damit zwingst du niemanden in die Ecke, aber du öffnest die Tür.
Das klingt angenehm, ist aber oft gefährlich vage. Nach der Probezeit ist nicht automatisch Budget da. Wenn du darauf eingehst, solltest du es konkretisieren:
„Das kann für mich funktionieren, wenn wir die Kriterien und den Zeitpunkt konkret festhalten. Welche Ziele müssten erreicht sein, damit die Anpassung nach der Probezeit erfolgt?“
Ohne Kriterien ist das kein Plan. Es ist eine Hoffnung mit Kalendereintrag.
Schön. Aber Entwicklungsmöglichkeiten bezahlen keine Miete.
Diese Aussage kann sinnvoll sein, wenn echte Perspektiven dahinterstehen. Frage konkret:
„Welche Entwicklung ist in den nächsten zwölf Monaten realistisch, und wie wirkt sich das auf Rolle, Verantwortung und Vergütung aus?“
Wenn darauf nur Nebel kommt, hast du deine Antwort.
Das kann stimmen. Bonus, Urlaubstage, Remote Work, betriebliche Altersvorsorge, Weiterbildung, Firmenwagen oder andere Benefits können relevant sein. Aber Gesamtpaket darf nicht bedeuten, dass das Grundgehalt schlechtgeredet wird.
Frage:
„Können Sie das Gesamtpaket bitte konkret aufschlüsseln, damit ich Grundgehalt, variable Bestandteile und Benefits realistisch vergleichen kann?“
Ein gutes Angebot hält Transparenz aus.
Beim Jobwechsel hast du oft mehr Hebel als im bestehenden Job, weil das Unternehmen dich gewinnen möchte. Aber dieser Hebel ist nicht unbegrenzt. Besonders in Deutschland achten viele Arbeitgeber stark auf interne Gehaltsgefüge. Wenn dein Wunsch deutlich über dem Band liegt, musst du außergewöhnlich gut passen oder die Rolle muss neu bewertet werden.
Beim Jobwechsel solltest du auf drei Dinge achten:
Verhandle nicht nur das Grundgehalt.
Prüfe variable Bestandteile realistisch.
Lass dich nicht von Titeln blenden.
Ein höherer Titel mit schlechtem Gehalt ist kein Karrierefortschritt. Ein hoher Bonus, der nie ausgezahlt wird, ist kein Gehalt. Und ein „sehr dynamisches Umfeld“ kann entweder spannend sein oder bedeuten, dass Prozesse fehlen und du drei Rollen gleichzeitig machst.
Wenn dir ein Angebot gemacht wird, reagiere nicht vorschnell. Auch wenn du dich freust. Besonders dann nicht.
Eine starke Antwort kann lauten:
„Vielen Dank für das Angebot. Die Rolle interessiert mich weiterhin sehr. Beim Gehalt liegen wir aktuell noch etwas unter meiner Vorstellung. Auf Basis der Verantwortung und meiner Erfahrung hatte ich eher mit 72.000 Euro gerechnet. Gibt es hier noch Spielraum?“
Das ist ruhig, professionell und klar. Du musst nicht sofort eine lange Rede halten. Erst einmal öffnest du die Verhandlung.
Wenn der Arbeitgeber nicht beim Gehalt nachziehen kann, kannst du andere Bestandteile prüfen:
zusätzlicher Bonus
Startbonus
mehr Urlaubstage
Weiterbildungsbudget
höhere variable Komponente mit klaren Kriterien
früheres Gehaltsreview nach sechs Monaten
Dienstwagen oder Mobilitätsbudget
Remote-Work-Regelung
betriebliche Altersvorsorge
Aber Vorsicht: Nicht jeder Benefit ersetzt Gehalt. Ein Weiterbildungsetat ist gut, aber er zahlt nicht deine Fixkosten. Remote Work kann sehr wertvoll sein, aber nur, wenn es wirklich verbindlich geregelt ist. Ein Bonus ist nur so gut wie seine Auszahlungswahrscheinlichkeit.
Im bestehenden Job ist die Logik anders als beim Jobwechsel. Du musst nicht beweisen, dass du grundsätzlich geeignet bist. Das weiß der Arbeitgeber bereits. Du musst zeigen, dass deine aktuelle Vergütung nicht mehr zu deinem heutigen Beitrag passt.
Der häufigste Fehler: Menschen argumentieren aus Frust statt aus Beweislage.
„Ich mache hier so viel“ ist verständlich, aber zu ungenau.
Besser ist:
„Seit meiner letzten Gehaltsanpassung haben sich drei Dinge verändert: Ich verantworte inzwischen X, ich habe Y übernommen und ich liefere regelmäßig Z. Deshalb möchte ich über eine Anpassung meines Gehalts auf 62.000 Euro sprechen.“
Das ist ein sauberer Aufbau.
Ich empfehle, vor dem Gespräch eine kurze Leistungsübersicht vorzubereiten. Kein Roman. Kein PowerPoint-Theater, wenn es nicht zur Unternehmenskultur passt. Aber eine klare Übersicht über:
deine wichtigsten Ergebnisse
neue Verantwortlichkeiten
zusätzliche Aufgaben
messbare Verbesserungen
positives Feedback von Stakeholdern
Projekte, die du stabilisiert oder gerettet hast
Verantwortung, die über deine ursprüngliche Stellenbeschreibung hinausgeht
Wichtig: Sprich nicht nur über Fleiß. Fleiß ist gut, aber Fleiß allein ist selten der stärkste Gehaltshebel. Arbeitgeber zahlen mehr für Wirkung.
Wirkung bedeutet:
weniger Kosten
mehr Umsatz
bessere Qualität
geringeres Risiko
schnellere Prozesse
stabilere Kundenbeziehungen
bessere Teamleistung
weniger Eskalationen
mehr Verantwortung ohne ständige Kontrolle
Wenn du deine Arbeit nur als Aufgabenliste präsentierst, klingt sie austauschbar. Wenn du sie als Wirkung erklärst, wird sie verhandlungsfähig.
Eine Ablehnung ist nicht automatisch das Ende der Verhandlung. Aber sie ist ein Test: Gibt es echte Gründe, oder wird nur ausgewichen?
Du solltest ruhig nachfragen:
„Was müsste sich konkret ändern, damit eine Anpassung möglich wird?“
Oder:
„Welche Kriterien müsste ich erfüllen, damit wir in sechs Monaten über diese Gehaltsstufe sprechen können?“
Damit bringst du das Gespräch von „Nein“ zu „unter welchen Bedingungen“. Das ist viel produktiver.
Achte auf die Qualität der Antwort.
Eine gute Antwort ist konkret:
„Wenn du Projekt X erfolgreich abschließt.“
„Wenn du Führungsverantwortung für zwei weitere Mitarbeitende übernimmst.“
„Wenn du Ziel Y erreichst.“
„Wenn wir im nächsten Budgetzyklus sind.“
Eine schwache Antwort ist vage:
„Wir schauen mal.“
„Aktuell ist es schwierig.“
„Bleib einfach dran.“
„Du machst das schon gut.“
„Nächstes Jahr gibt es vielleicht Möglichkeiten.“
Vage Antworten sind nicht immer böse gemeint, aber sie sind gefährlich. Sie geben dir keine Steuerung. Wenn du nach dem Gespräch nicht weißt, was genau passieren muss, hast du keine echte Perspektive bekommen.
In dem Fall solltest du schriftlich zusammenfassen:
„Danke für das Gespräch. Ich halte fest, dass wir im Oktober erneut über eine Gehaltsanpassung sprechen und bis dahin insbesondere die Verantwortung für X, den Abschluss von Y und die Entwicklung von Z betrachten.“
Das ist professionell und schützt dich vor Erinnerungslücken. Und ja, diese Erinnerungslücken treten in Unternehmen erstaunlich oft genau dann auf, wenn es um Geld geht.
Viele Fehler entstehen nicht, weil Menschen schlecht vorbereitet sind, sondern weil sie die Dynamik falsch einschätzen.
Wenn du eine Gehaltsspanne nennst und beim ersten Gegenwind sofort zurückgehst, lernt die andere Seite: Deine Zahl war nicht ernst gemeint.
Du musst nicht hart bleiben um jeden Preis. Aber du solltest deine Argumentation nicht sofort verlassen.
Frust ist nachvollziehbar, aber im Gespräch selten hilfreich. Sätze wie „Ich fühle mich nicht wertgeschätzt“ können wichtig sein, aber sie sollten nicht dein einziges Argument sein.
Besser ist, Wertschätzung mit konkreter Vergütungslücke zu verbinden:
„Ich arbeite sehr gern hier, aber meine Verantwortung hat sich deutlich weiterentwickelt. Deshalb möchte ich, dass sich diese Entwicklung auch in der Vergütung widerspiegelt.“
„Ich bin zuverlässig, motiviert und teamfähig“ ist kein Gehaltsargument. Das ist die Grundausstattung.
Stärker sind konkrete Beiträge:
„Ich habe die Einarbeitungszeit neuer Teammitglieder von acht auf fünf Wochen reduziert.“
„Ich habe die Eskalationen im Kundenbereich deutlich gesenkt.“
„Ich habe ein Reporting aufgebaut, das Managemententscheidungen schneller macht.“
„Ich habe eine Rolle übernommen, die vorher auf zwei Personen verteilt war.“
Ein externes Angebot kann ein Hebel sein. Aber wenn du es falsch nutzt, wirkst du erpresserisch oder innerlich schon weg.
Wenn du wirklich bleiben möchtest, formuliere es sauber:
„Ich habe ein externes Angebot erhalten, aber mein Ziel ist nicht, Druck aufzubauen. Ich arbeite gern hier. Gleichzeitig zeigt mir das Angebot, dass mein Marktwert höher liegt als meine aktuelle Vergütung. Können wir darüber sprechen, wie wir meine Rolle und Vergütung hier passend weiterentwickeln?“
Das ist deutlich professioneller als: „Firma X zahlt mehr, ziehen Sie mit?“
„Andere verdienen mehr“ ist nur dann stark, wenn die Rollen wirklich vergleichbar sind. Gleicher Titel bedeutet nicht gleiche Verantwortung. Gleiche Abteilung bedeutet nicht gleicher Impact.
Wenn du Vergleichsdaten nutzt, sollten sie sauber sein. Sonst wirkt dein Argument schnell unfair oder schlecht recherchiert.
Viele hoffen, dass der Arbeitgeber freiwillig eine großzügige Zahl nennt. Manchmal passiert das. Meistens nicht.
Wenn du keine Zahl nennst, überlässt du die Verhandlung der anderen Seite. Das kann funktionieren, wenn du sehr starke Marktoptionen hast. Für die meisten ist es aber besser, vorbereitet und klar zu sein.
Souveränität in Gehaltsgesprächen bedeutet nicht, hart oder dominant aufzutreten. Es bedeutet, ruhig bei deinem Punkt zu bleiben.
Du kannst freundlich sein und trotzdem klar verhandeln. Das ist kein Widerspruch.
Gute Sätze sind:
„Ich verstehe den Punkt. Gleichzeitig möchte ich die Vergütung am tatsächlichen Verantwortungsumfang ausrichten.“
„Mir ist wichtig, dass wir eine Lösung finden, die für beide Seiten fair ist.“
„Ich bin offen für das Gesamtpaket, aber das Grundgehalt sollte die Rolle realistisch abbilden.“
„Können Sie mir helfen zu verstehen, wie die Gehaltsspanne für diese Position intern eingeordnet ist?“
„Welche Möglichkeiten gibt es, die Differenz zu meiner Vorstellung zu schließen?“
Diese Sätze sind stark, weil sie nicht angreifen. Sie führen.
Was du vermeiden solltest:
dich entschuldigen, dass du verhandelst
deine Zahl sofort relativieren
passiv-aggressiv werden
mit Kündigung drohen, wenn du nicht bereit bist zu gehen
persönliche Kosten als Hauptargument nutzen
das Gespräch ohne konkrete nächste Schritte beenden
Eine gute Verhandlung endet nicht immer mit sofortiger Zusage. Aber sie sollte mit Klarheit enden: Ja, nein, Gegenangebot, Bedingungen oder nächster Termin.
Nicht jedes Gegenangebot ist gut, nur weil die Zahl höher ist. Du musst prüfen, ob es wirklich zu deinen Zielen passt.
Ein gutes Gegenangebot ist:
konkret
schriftlich bestätigbar
zeitlich klar
realistisch erreichbar
an echte Kriterien gekoppelt
nicht nur von vagen Versprechen abhängig
Wenn ein Arbeitgeber sagt: „Wir starten niedriger, aber entwickeln dich schnell“, frage immer nach dem Mechanismus.
Was heißt schnell? Drei Monate? Sechs Monate? Zwei Jahre? Welche Ziele? Wer entscheidet? Gibt es Budget? Wird es schriftlich festgehalten?
Ich sehe viele Kandidatinnen und Kandidaten, die auf „Perspektive“ vertrauen und später merken, dass Perspektive in manchen Unternehmen nur ein hübsches Wort für „nicht jetzt“ ist.
Eine sinnvolle Vereinbarung kann so aussehen:
„Wir starten mit 60.000 Euro. Nach sechs Monaten findet ein verbindliches Gehaltsreview statt. Wenn die Verantwortung für Projekt X erfolgreich übernommen wurde und die vereinbarten Ziele erreicht sind, wird das Gehalt auf 65.000 Euro angepasst.“
Das ist eine echte Struktur. Nicht perfekt, aber verhandelbar.
Wenn du dich strukturiert vorbereiten willst, nutze dieses einfache Framework:
Was bringst du ein, das für den Arbeitgeber wirtschaftlich, fachlich oder organisatorisch relevant ist?
Hier geht es nicht um Persönlichkeit allein, sondern um Beitrag. Welche Probleme löst du? Welche Verantwortung trägst du? Welche Ergebnisse lieferst du?
Was ist für diese Rolle in Deutschland, in dieser Branche, Region und Unternehmensgröße realistisch?
Nutze mehrere Quellen und denke kritisch. Ein Gehaltsrechner ist ein Hinweis, kein Gesetz.
Welche Anforderungen hat die konkrete Position?
Eine Senior-Rolle mit komplexen Stakeholdern, Budgetverantwortung und strategischer Verantwortung muss anders vergütet werden als eine ausführende Rolle mit begrenztem Entscheidungsrahmen.
Warum jetzt?
Hat sich deine Rolle verändert? Gibt es ein Angebot? Steht ein Review an? Ist ein Projekt erfolgreich abgeschlossen? Wird die Stelle neu besetzt? Timing macht Argumente stärker.
Was tust du, wenn die Antwort nein lautet?
Das ist nicht als Drohung gemeint. Aber du musst deine eigene Grenze kennen. Ohne Alternative verhandelst du emotional abhängiger.
Dieses Framework hilft, weil es dich aus der Unsicherheit holt. Du gehst nicht ins Gespräch, um „mal zu schauen“. Du gehst hinein mit Logik, Belegen und einem klaren Ziel.
Hier sind Formulierungen, die in deutschen Arbeitskontexten natürlich und professionell klingen.
„Meine Gehaltsvorstellung liegt bei 68.000 bis 72.000 Euro brutto jährlich. Die Spanne hängt für mich vom genauen Verantwortungsumfang, den variablen Bestandteilen und dem Gesamtpaket ab.“
„Danke für das Angebot. Die Rolle passt fachlich sehr gut zu dem, was ich suche. Beim Gehalt liegen wir allerdings noch unter meiner Vorstellung. Auf Basis der Verantwortung und meines Profils hatte ich eher 70.000 Euro angesetzt. Gibt es hier noch Spielraum?“
„Ich möchte gern über meine Vergütung sprechen. Seit meiner letzten Anpassung hat sich mein Aufgabenbereich deutlich erweitert, insbesondere durch X und Y. Deshalb halte ich eine Anpassung auf 60.000 Euro für angemessen.“
„Verstehe. Was müsste konkret erfüllt sein, damit eine Anpassung in den nächsten sechs Monaten möglich wird? Ich würde gern klare Kriterien vereinbaren, damit wir das nicht vage halten.“
„Das kann für mich funktionieren, wenn wir den Zeitpunkt und die Kriterien konkret festhalten. Können wir vereinbaren, dass wir im September auf Basis von X, Y und Z erneut über die Anpassung sprechen?“
Diese Sätze sind nicht magisch. Aber sie verhindern, dass du dich in vagen Gesprächen verlierst.
Wenn ich Kandidatinnen und Kandidaten in Gehaltsverhandlungen beobachte, achte ich weniger darauf, ob jemand besonders selbstbewusst klingt. Ich achte darauf, ob die Person ihren Wert verstanden hat.
Starke Kandidatinnen und Kandidaten können erklären:
warum ihre Gehaltsvorstellung zur Rolle passt
welche Verantwortung sie übernehmen können
welchen Markt sie realistisch einschätzen
wo sie flexibel sind und wo nicht
wie sie professionell mit Gegenargumenten umgehen
warum ihr Profil für genau diese Stelle relevant ist
Schwache Verhandler wirken oft entweder zu unsicher oder zu losgelöst vom Markt. Beides ist problematisch.
Unsicherheit führt dazu, dass gute Kandidatinnen und Kandidaten unter ihrem Wert bleiben. Überzogene Forderungen ohne Begründung führen dazu, dass Arbeitgeber innerlich aussteigen.
Die beste Position liegt dazwischen: klar, begründet, ruhig, marktbewusst.
Mein ehrlicher Rat: Verhandle nicht, um „zu gewinnen“. Verhandle, um eine faire berufliche Vereinbarung zu schaffen. Wenn ein Arbeitgeber deinen Wert dauerhaft nicht erkennt oder nicht bezahlen kann, ist das auch eine Information. Nicht jede Absage ist ein Verlust. Manchmal ist sie nur ein früher Hinweis darauf, dass der Fit wirtschaftlich nicht stimmt.
Geschrieben von Simar Malhi, Recruiterin und Headhunterin mit internationaler Recruiting-Erfahrung. Ich schreibe über Lebensläufe, Bewerbungen, Hiring-Entscheidungen und die Realität hinter Recruiting-Prozessen. Mein Ziel ist es, Kandidatinnen und Kandidaten ehrlicher zu zeigen, wie Arbeitgeber, Recruiter, Personaler, Hiring Manager und Fachabteilungen tatsächlich auswählen.
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